Jak zrobić badanie, które pozwoliłoby nam spojrzeć na firmę nie z perspektywy biurka, ale oczami klienta?

Jakość obsługi klienta jest kluczowym elementem decydującym o powodzeniu funkcjonowania dziś firmy na rynku. Produkty i usługi są w zasadzie podobne do siebie, wyróżnikiem staje się więc jakość. Badania jakości obsługi klienta obok badań satysfakcji uzupełniają się i najczęściej są realizowane równolegle – wykonywane są badania jakościowe (IDI, FGI z klientami, pracownikami) oraz badania ilościowe (wywiady face to face, CATI). Sporadycznie zdarzają się inne metody – np. audyty pracownicze, przeprowadzane wewnętrznymi siłami firmy, gdy wybrani pracownicy odwiedzają wybrane punkty sprzedaży i dokonują jakościowej, ale niestety częściowo subiektywnej oceny; zdarza się nawet, że, zamiast zachować dystans, próbują tłumaczyć zastaną sytuację. Brakuje wystandaryzowanych narzędzi na tym poziomie i dlatego poszukuje się wsparcia w Tajemniczym Kliencie (Mystery Shopper). Audytorzy MS są mniej zaangażowani, a przez to bardziej obiektywnie oceniają na skali zerojedynkowej.

Budowa pozycji firmy przez badania
Mystery Shopper postrzegany jest jako metoda skuteczna, choć nie można dokonywać prostych przełożeń – że np. dzięki jej stosowaniu wzrosła sprzedaż. Rzeczywistość jest bardziej skomplikowana, a efekt końcowy to wynik oddziaływania wielu czynników. Mystery Shopper jest jednym z nich, choć o jego wpływie na sukces firmy (w biznesowym ujęciu) trudno gdziekolwiek przeczytać. Prowadzone w Polsce badania wciąż mają charakter studyjny. Jeden z respondentów wspomniał o eksperymencie badawczym, mającym służyć podniesieniu jakości sprzedaży. Wybrano 50 punktów sprzedaży o podobnej charakterystyce; pracownicy z połowy z nich zostali przeszkoleni, a z połowy nie. Następnie obserwowano poziom jakości obsługi i już w pierwszych tygodniach dostrzeżono znaczącą różnicę pomiędzy nimi, na korzyść pierwszej grupy.
Obsługa klienta w dłuższej perspektywie przekłada się bezpośrednio na pozycję firmy na rynku, a także zyski generowane przez firmę. Im wyższy poziom obsługi, tym bardziej usatysfakcjonowany klient – a usatysfakcjonowany klient będzie kupował więcej produktów, będzie nabywał więcej usług, będzie bardziej lojalny i w końcu – będzie polecał firmę także innym. Badanie jakości obsługi klienta respondenci uznają za jedno z kluczowych. Według nich powinno ono być realizowane przez firmę w celu systematycznego śledzenia poziomu jakości obsługi klienta, wyznaczania mocnych i słabych punktów, diagnozowania przyczyn i szukania konstruktywnych rozwiązań, zmierzających do poprawy danego stanu.

Nigdy zza biurka
Metoda MS daje zleceniodawcy możliwość spojrzenia na własną firmę z perspektywy klienta, zobaczenia jej jego oczami. Jest to jedyny w swoim rodzaju sposób, by dowiedzieć się, jak ona, tak naprawdę, obiektywnie funkcjonuje na rynku, jak jest postrzegana, jak oceniana. Uczestnicy badania podkreślali, że często był to zupełnie inny punkt widzenia niż ten przyjmowany w centrali. Zza biurka pewne rzeczy wyolbrzymia się, a innych nie bierze się pod uwagę wcale; pewne się bagatelizuje, marginalizuje, a one w praktyce dnia codziennego okazują się najważniejsze dla finalnego klienta. Zmiana optyki uwrażliwia na nowe aspekty, zachęca do głębszej analizy sposobu, w jaki firma funkcjonuje.

Bodźce i bariery
Podsumowując wyniki raportu firmy ABM dla Katedry Poziomu Źycia i Konsumpcji SGH trzeba stwierdzić, że kluczową inspiracją do zamawiania badań MS są następujące sytuacje: spadek/różnice w danych sprzedażowych, potrzeba sprawnego zarządzania siecią, potrzeba wypracowania bądź weryfikacji wewnętrznych standardów obsługi klienta, rozrost firmy, potrzeba wypracowania/dopracowania wizerunku. Do tego dochodzą czynniki zewnętrzne, takie jak: negatywne sygnały od klientów, działania konkurencji, wymogi zagranicznej centrali. Kluczowe mocne strony metody to: możliwość spojrzenia na własną firmę z perspektywy klienta, monitoring sieci sprzedaży, możliwość obserwacji sytuacji niestandardowych i pewnych długofalowych tendencji, fakt, że metoda działa jak „samospełniające się proroctwo” (mobilizuje pracowników), służy jako narzędzie do coachingu pracowników i jest przejrzysta metodologicznie.

Wśród barier rozwoju Mystery Shopping wskazać można sporo. Sieć audytorska nie zawsze jest rzetelna i dobrze wyszkolona. Nierówna jest jakość otrzymywanych danych (od poszczególnych audytorów). Brak dostatecznej liczby audytorów, co powoduje, że czasami są oni rozpoznawani. Często wyniki są mało aktualne (zbyt dużo upływa czasu od pomiaru do otrzymania danych). Najgorszy zaś jest negatywny klimat wokół metody – wizyta MS jest postrzegana jako kontrola, rozliczanie.Traktowanie jej jako narzędzia kontroli służącego do rozliczania pracowników zagraża jej rozwojowi, prowadząc do ulegania pokusie realizowania jej własnymi siłami (szczególnie w małych organizacjach).

Rynek badawczy metody Mystery Shopping rozwija się dwutorowo: prawie wszystkie firmy badawcze mają w ofercie usługę Tajemniczy Klient, powstały jednocześnie niewielkie struktury biznesowe do obsługi jednego, dwóch kontraktów rocznie. Ta rywalizacja skutecznie promuje metodę, ale mogą pojawiać się wątpliwości, czy zawsze jest ona stosowana w granicach dopuszczanych prawem i etyką. Na pewno jest metodą badań z przyszłością, ale wymaga szczególnej dbałości o stronę merytoryczną i organizacyjną projektów.

O badaniu

Pod koniec 2008 roku z inicjatywy naukowców z Katedry Poziomu Życia i Konsumpcji SGH kilkunastu zleceniodawców projektów Mystery Shopping otrzymało zaproszenie do udziału w badaniu prowadzonym metodą indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI). Ostatecznie w badaniu wzięło udział 10 respondentów, co przy metodzie IDI i jednorodności grupy badanych (doświadczeni zleceniodawcy dużych projektów monitoringu jakości) jest wystarczającą liczebnością. W efekcie przeanalizowano ponad 25 godzin wypowiedzi indywidualnych.
Branże: telekomunikacyjna, ubezpieczeniowa, bankowa, sieć hipermarketów, duża sieć sprzedająca obuwie, duża firma oferująca gry liczbowe oraz loterie pieniężne, duża firma paliwowa, duża firma oferująca usługi medyczne.

Arkadiusz Wódkowski, prezes zarządu AMPS, prezes zarządu Polskiego Towarzystwa Badaczy Rynku i Opinii.

Artykuł pochodzi z majowego numeru miesięcznika Marketing w Praktyce.